Control en Administración | Concepto, Elementos, Tipos de Control.
Concepto del Control Administrativo
El control puede definirse como la evaluación de las actividades, detectando las posibles desviaciones de lo planificado y corrigiéndolas mediante un sistema específico si las desviaciones superan los límites aceptables.
También puede definirse como la regulación de las actividades según los requisitos del plan.
El objetivo básico es garantizar la consecución de los objetivos fundamentales de la organización.
Para ello es necesario conocer las actividades que se realizan, la correlación de estas actividades con respecto a los objetivos y la eliminación de los obstáculos que puedan impedir la consecución de las metas establecidas.
Esta evaluación del comportamiento, es decir, la regulación y el control de las actividades, adquiere un significado diferente cuando se aplica a la organización, la gestión, la cibernética y la teoría de sistemas.
Organización: Hay tres tipos de control. Son físicas, materiales y simbólicas. Cuando la aplicación de sanciones afecta al cuerpo humano, es física. El uso de látigos, el confinamiento y los revólveres se designan como controles coercitivos.
Cuando las recompensas se utilizan para conseguir un fin, como bienes o servicios, y no se da ninguna recompensa si no se consigue ese fin, es material. Esto se llama control utilitario y su principal símbolo es el dinero.
Simbólico es cuando se exige a un individuo que obedezca un credo, una ideología u otro símbolo de obediencia. Esto se llama control reglamentario.
El grado de severidad del control aumenta desde el control normativo hasta el control meritorio y desde éste hasta el control coercitivo.
Del mismo modo, el sistema de control de una organización que ejerce un control coercitivo, como una cárcel, debe ser mucho más estricto que el de una organización que ejerce un control meritorio, como una empresa, y el sistema de control de estas organizaciones es mucho más estricto que el de una organización voluntaria que se controla normativamente mediante la observación de símbolos, como una iglesia Es necesario un sistema de
Administración: El control sobre la administración tiene tres componentes: 1) normas de comportamiento deseable. Éstas pueden ser tangibles o intangibles, vagas o específicas, pero si las partes interesadas no entienden los resultados esperados, se producirá confusión; 2) los resultados reales se comparan con las normas; 3) la norma se utiliza como base para la evaluación. A partir de esta comparación, se genera una evaluación que es comunicada por una persona competente a la alta dirección, que tiene la autoridad para decidir las acciones correctivas.3) Acción correctiva: como consecuencia de la evaluación realizada, se corrigen los errores detectados y se obtienen los resultados previstos.
Dichos controles tienden a ser "normativos" en cuanto a los tipos de sanciones por incumplimiento, pero en última instancia son "utilitarios" y reflejan el concepto de control administrativo en su forma más amplia. Primero hay normas, luego hay comparaciones de planes y acciones, luego hay evaluaciones de desviaciones y luego hay modificaciones por parte de la autoridad competente.
Cibernética: Si pensamos en ella como la ciencia de los mensajes entre personas y máquinas, podemos decir que el control consiste en enviar mensajes que cambian el comportamiento de la persona que recibe el mensaje. En esencia, no es muy diferente de la definición anterior. En primer lugar, hay reglas o comportamientos que hay que seguir; en segundo lugar, hay un mecanismo que envía un mensaje cuando las reglas o los comportamientos no se cumplen; y en tercer lugar, se supone que el mensaje correctivo modificará el comportamiento desviado. Control homeostático". La homeostasis es el proceso por el que una máquina detecta una desviación e introduce un cambio.
Teoría de los sistemas: El control es la capacidad de un sistema para soportar variaciones en lo que se realiza dentro de los límites permitidos por el plan. El énfasis aquí es que cada sistema tiene un plan con objetivos que han definido rangos permisibles, y que las variaciones fuera de los rangos permisibles son corregidas por el control.
Elementos de control: De los conceptos anteriores se desprende que el control puede considerarse como parte de un todo, o como un subsistema dentro de un sistema más amplio, y que puede considerarse como una etapa del típico proceso de gestión de planificación, gestión y control, más allá de los conceptos clásicos y estáticos.
Este concepto, que sitúa al control como un subsistema dentro del sistema global de gestión de una organización, nos permite analizar los elementos que componen este subsistema de la siguiente manera.
(1) Características, atributos y condiciones de control. (Norma, Plan, Conducta), Un sistema "funciona bien" cuando alcanza sus objetivos, y para controlarlo se seleccionan los más relevantes de la totalidad de las operaciones realizadas en el sistema, y sus mediciones sirven de guía para el funcionamiento global del sistema Es necesario garantizar que.
(2) Un mecanismo o sistema de sensores capaz de medir los atributos de un objetivo de control a intervalos regulares. El desarrollo de la tecnología de control se basa en el diseño y la colocación de estos dispositivos de medición en el sistema para que el consumo de energía para el control sea lo más bajo posible. Por ejemplo, el diseño de un buen plan de cuentas y su correcta utilización es esencial para el éxito de un sistema de control contable.
(3) Una red de comunicación que enlaza los equipos de control y los grupos de control. Dado que el control evalúa y modifica la información, es esencial tener en cuenta dos cuestiones importantes que se plantean en el diseño de una red de comunicación. La duración y el ritmo del flujo de información. La velocidad con la que debe fluir el conocimiento de la información se ve afectada por la excesiva amplitud y ramificación de los sistemas de comunicación interna de una organización. El respeto a la jerarquía y una programación inadecuada para cumplir los plazos pueden ser problemáticos. Por otro lado, el flujo de información para el control no es continuo, sino alternante, y el analista del sistema de control debe configurar el sistema con mucho cuidado para que la información necesaria para tomar decisiones correctivas se obtenga dentro de unos límites aceptables.
4) Unidad de control: compara lo planificado con lo realizado y detecta la magnitud y la dirección de la desviación.
La investigación de las causas y la adopción de medidas correctoras son actividades del centro de planificación y control, no del centro de control.
Algunos sistemas de control incorporan medidas correctoras para devolver el sistema a su equilibrio previsto, lo que se denomina sistema de control automático u homeostático. Ejemplo: un termostato es un sistema de control y regulación de la temperatura.
Esto significa que, tras la intervención humana, se realizan correcciones en los subsistemas de planificación y dirección mediante información. Hay muy pocos casos en los que es posible un mecanismo de corrección automática.
Requisitos para el control
A) El sistema debe reflejar la naturaleza y las necesidades de cada actividad y organización. El sistema de control debe adaptarse al tipo de empresa que se controla. Los medios de control de las ventas no son los mismos que los diseñados para las compras o las finanzas de la empresa. Del mismo modo, las pequeñas empresas requieren controles diferentes a los de las medianas o grandes empresas.
B) Las desviaciones deben reflejarse con prontitud. La información debe llegar a los responsables de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar los daños causados por los defectos detectados.
C) Ser flexible: los controles deben poder modificarse en caso de cambios de planes o circunstancias imprevistas.
D) Debe reflejar el modelo de organización. Los controles deben respetar el modelo estructural vigente, ya que la organización es el medio fundamental de coordinación entre las personas que componen la estructura de la empresa.
E) Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar el coste de su aplicación. Depende de la capacidad de quienes seleccionan los factores verdaderamente estratégicos en las áreas más importantes y diseñan los medios para controlarlos.
F) Debe ser comprensible: algunos instrumentos de control suelen ser complejos y poco comprensibles para los dirigentes que deben utilizarlos, con fórmulas, gráficos complejos y estadísticas.
G) Debe garantizar una acción correctiva: el control debe identificar dónde se ha producido el problema, quién es el responsable, qué debe hacerse para corregirlo y proporcionar una vía para la acción necesaria.
Tipos de controles: El rango de discrecionalidad dentro del cual operan las acciones de control está funcionalmente relacionado con la ubicación del objeto de control en la organización y las características de la información que recibe. Sobre esta base, se pueden distinguir tres tipos de controles
(1) Simple o interno: se establece mediante la creación de directrices organizativas, los controles se establecen por conflictos de intereses a medida que la unidad organizativa realiza sus tareas operativas, y se crean registros y archivos controlables.
Este tipo de control se establece sobre las operaciones diarias y se sitúa en el nivel inferior de la pirámide de cargos y funciones.
Un control sencillo de este tipo es el Código de Control Interno. Se trata de normas establecidas por una organización con el fin de preservar el patrimonio de la misma mediante el control y la regulación adecuados de las actividades a las que se dedica la organización. La implantación de un "sistema de control interno" en una organización requiere la aplicación de tres tipos de criterios
a) Control por "conflicto de intereses". Se trata de distribuir la responsabilidad de todos los procesos en secciones, de forma que al final de una sección cese la responsabilidad del receptor y comience la del destinatario. Por ejemplo, si se entrega un recaudador o un tesorero a Hacienda, ésta no firmará un recibo por una cantidad superior a la que se va a recibir, y el recaudador no recibirá un recibo por una cantidad inferior a la que se va a entregar, por lo que el control funciona por conflicto de intereses.
b) Control por "proceso" en puntos concretos del conjunto de la tarea. Es el proceso de asegurarse de que las normas de procedimiento para llevar a cabo una determinada tarea son seguidas por el control jerárquico. Por ejemplo, un supervisor aprueba e inicia un comprobante preparado por un subordinado, y así sucesivamente.
c) "Normas de procedimiento" detalladas para la realización de tareas específicas. En él se prescribe la forma en la que se va a realizar la operación en sí, como comprobantes, registros, archivos, etc., que deben establecer una forma específica para el procedimiento previsto. Las normas de procedimiento pueden aplicarse tanto a las tareas de subordinación como de supervisión que actúan dentro del "núcleo operativo". Su objetivo es crear una estructura completa de normas que impidan que se produzcan actos malintencionados o negligentes y, si se producen, queden documentados.
La "auditoría" tradicional se encarga de evaluar los controles internos de una organización mediante el Cuestionario de Control Interno, que forma parte del Manual de Auditoría. Una vez evaluada la eficacia de los métodos y procedimientos actuales, hay que redactar un "Manual de Control Interno" o, si ya existe, modificarlo. Este manual es un instrumento que recoge todas las normas que deben respetarse para que los activos de la empresa estén debidamente protegidos. Organización
(2) De tipo operativo, de retroalimentación y homeostasis: se caracteriza por la existencia de directrices y objetivos por los que el sistema debe funcionar, y en caso de desviación de los mismos, se determinan acciones correctoras y se vuelve a desarrollar el proceso dentro de unos límites fijos y aceptables.
Este tipo lo llevan a cabo los mandos intermedios y los jefes de departamento que se sitúan por debajo de los niveles superiores de la organización.
3) Superior (Gerente): se caracteriza en gran medida por tomar decisiones para establecer políticas y cursos de acción futuros como resultado de la información recibida, sin seguir directrices preestablecidas.
Sin embargo, se puede establecer un buen sistema de gestión que proporcione un esquema de información para que la alta dirección de la organización evalúe el progreso y el desarrollo de los programas y políticas que se aplican.
El establecimiento de este tipo de sistema se realizará sobre la base de un "Manual de Control Superior", que se recopilará en un organismo único.
(1) Cuadros, gráficos y otras herramientas informativas desarrolladas para la organización.
2) La designación de una persona responsable de recopilar y presentar la información de manera oportuna, y la designación adecuada de tareas y funciones para lograrlo.
3) Un calendario para la preparación, presentación y distribución de todas las medidas informativas que componen el Manual.
Toda la información que se incluya deberá ser completa y clara, así como sintetizada para facilitar el análisis y la comprensión de los datos. Para ello, las actividades de la organización se agrupan en categorías o posiciones en áreas definidas, y para cada una de ellas se selecciona un conjunto de datos que proporcionan indicadores de progreso en cada área o sector de la organización. . Posición.
Diseño de los sistemas para Controlar una Organización
El control es fundamentalmente información, y quien quiere controlar debe tener establecidos "canales de comunicación" para que la información a controlar le llegue. Hay al menos cinco tipos de canales de información que deben ser diseñados y puestos en marcha para controlar cualquier organización.
A) Contacto personal: Esta es la forma más sencilla de inspección visual, que puede adoptar dos formas: visitas periódicas y asistencia inesperada. El control personal es un elemento fundamental de la tecnología de control. Todo sistema de control debe recordar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales como medio para evitar violaciones de las normas de la organización. La eficacia del procedimiento de inspección personal está estrechamente relacionada con la capacidad de conceptualización de la persona que lo lleva a cabo. Una forma de ayudar a la persona que lleva a cabo el control ocular es proporcionarle una guía sobre las cuestiones y normas que debe garantizar. Sin menoscabar la eficacia real de la visita de inspección personal, éstas tienen dos consecuencias directas: crean una imagen de control psicológico y pueden tener un efecto positivo en la motivación del personal al reconocer su interés por la unidad y el visitante.
En este tipo de control personal, las personalidades de la unidad de detección y la unidad de control se confunden. Esto se debe a que la información generada por el control es inmediatamente detectada, reconocida y comunicada por la persona que realiza la inspección.
B) Unidades especializadas: sirven como extensión de la personalidad de la persona que va a realizar el control. A medida que la organización crece, la posibilidad de control personal disminuye, el número de personas a controlar aumenta y surgen problemas cuando las relaciones entre las personas y las unidades organizativas se vuelven más complejas. Aquí surgen unidades organizativas especializadas que llevan a cabo programas de control de forma periódica en distintos ámbitos de la organización.
Si estas unidades tienen como objetivo controlar el cumplimiento de las normas que garantizan el patrimonio de la organización, se denominan "auditorías tradicionales".
Por el contrario, si se añade el propósito de evaluar la conveniencia y eficiencia de las operaciones, sistemas y unidades bajo control, se denominan "auditorías operativas".
En este caso, la unidad de sensores está separada de la unidad de control.
La "auditoría" sirve de entidad sensible para que los mandos intermedios y superiores controlen a sus subordinados.
C) Método jerárquico: La información para el control se obtiene a través de las comunicaciones que cada supervisor recibe de sus subordinados, y esta información le permite preparar un programa de acción correctiva que constituye una verdadera función de liderazgo. Es habitual que un supervisor eficiente pida periódicamente a sus subordinados información sobre las áreas de las que es responsable.
Aquí, la unidad de detección estaría compuesta por subordinados, la unidad de control sería el supervisor, y el mecanismo de control vendría dado por una rutina o procedimiento establecido para que los subordinados se comuniquen con el supervisor.
D) Métodos informales: la información se comunica a través de canales no estructurados, lo que definitivamente permite un mejor control. El uso directo de los rumores puede ser una importante fuente "secundaria" de información para el control, ya que puede llevar a errores a los responsables de la toma de decisiones y crear resentimientos dentro de la organización que pueden afectar a las relaciones interpersonales, a la posición de los superiores y, especialmente, a la estructura organizativa.
Sin embargo, ignorar la información que llega de esta manera le priva de conocimientos que podrían ser útiles para controlar la situación. Es frecuente que las auditorías sorpresa se creen a partir de los rumores y comentarios que llegan a la Unidad de Control. Es mejor evitar hacer juicios sobre este tipo de información sin verificarla por medios formales.
En este caso, la unidad de detección no está designada formalmente por la organización, pero las relaciones sociales, como las amistades y el parentesco, abren vías de control informal.
E) Métodos funcionales: Dentro de la estructura de una organización existen unidades departamentales cuya función básica es recoger, clasificar, ordenar, comparar y presentar la información. Estas unidades son los departamentos de servicios auxiliares a los departamentos productivos de la organización.
Estas unidades son altamente sensoriales y se encargan de producir información para el control; la diferencia entre ellas y la "auditoría" descrita en "B)" es que no actúan físicamente dentro de la unidad controlada, sino que reciben información para el control de toda la organización, es decir, todas las unidades organizativas y estas canales funcionales que conectan las unidades censoras. Es a través de estos canales que fluye la información básica, que se organiza adecuadamente, se agrega y se comunica al centro de control.
