La Teoría Clásica de la Administración | Henry Fayol

La Teoría Clásica de la Administración | Henry Fayol

Henry Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración pública y la administración industrial. Su principal contribución fue escribir sobre temas que no habían sido estudiados por Taylor. Fayol lo hizo a nivel administrativo e hizo importantes contribuciones a nivel administrativo. Por ejemplo, describió su filosofía y propuso lo que hoy día conocemos como la teoría de Fayol.

La teoría de Henri Fayol

La teoría clásica de la gestión hace hincapié en las funciones básicas que debe tener una organización para lograr su eficacia. Su libro, publicado en 1916, presenta un enfoque holístico y universal de la empresa, abordando cuestiones como los conceptos anatómicos y estructurales de las organizaciones.

¿Cuáles son sus teorías y qué valores siguen manteniendo hoy en día?

Fayol destacó que toda organización debe cumplir un conjunto de funciones básicas, a saber

1. Funciones técnicas: Son las funciones empresariales y corporativas críticas relacionadas con la producción de bienes y servicios, como la función de producción.
2. Funciones empresariales: Se centran en las actividades y transacciones de compra y venta. Tratan de la importancia de una producción eficiente y de la importancia de que los bienes lleguen y se consuman correctamente.
3. Funciones financieras: Implica la búsqueda y la gestión del capital en la que los directivos desempeñan un papel fundamental para gestionar la economía general de la empresa y evitar el uso imprudente del capital.
4. Características de seguridad: Se refieren al bienestar de la organización y de sus trabajadores, teniendo en cuenta, entre otras cosas, la seguridad industrial y personal, la higiene.
5. Funciones contables: Este conjunto de funciones se centra en todos los costes, el inventario y las estadísticas empresariales. Mantener un control adecuado de los recursos y garantizar que todos los informes financieros y las operaciones realizadas se comuniquen en todo momento.
6. Funciones de gestión: Son responsables de establecer, integrar y controlar las cinco funciones anteriores. Deben coordinarse de forma eficaz y eficiente para garantizar la correcta coordinación y gestión global de toda la organización.

Como se ha comentado en el apartado anterior, una organización funciona bien cuando todos los elementos y áreas de la empresa están sincronizados. Tampoco pueden fallar, ya que si lo hicieran, otras áreas se verían afectadas y la organización no podría funcionar con eficacia. Además, los trabajadores también desempeñan un papel importante en el desempeño de estas funciones.

La teoría de Fayol sigue siendo válida e importante hoy en día porque es el esquema que siguen la mayoría de las organizaciones para conseguir buenos resultados a todos los niveles. Su aplicación ha ayudado a muchas empresas a funcionar de forma coherente durante mucho tiempo y a lograr una buena coordinación en todos los ámbitos.

Principios básicos y funciones fundamentales de la organización empresarial

Fayol es un promotor y persona que desarrolló los llamados 14 principios básicos para investigar el papel de los mandos intermedios y directivos y para abordar la forma en que se organizan, toman decisiones e incluso interactúan con otros trabajadores de la organización. Esta teoría se refiere a métodos de gestión innovadores y existe desde hace muchos años.

Los 14 principios de Fayol. Gestión

• Departamento de Trabajo: Cada empleado tiene diferentes habilidades y puntos fuertes que hay que explorar. En función de su experiencia, puede ser considerado un experto en algo o incluso un generalista. Cuando una persona es experta en un determinado campo, la precisión de cada tarea realizada es mayor, lo que aumenta la eficacia y la productividad. Este principio se aplica a todos los trabajadores y directivos de una empresa.

• Autoridad y responsabilidad: La autoridad conlleva responsabilidad y cierto riesgo, y los responsables de mantener la empresa en funcionamiento deben asumir esas responsabilidades, dando a la dirección el poder de dar órdenes a otros empleados.

• Disciplina: La disciplina significa la adhesión y el respeto a nuestros valores fundamentales. Construir relaciones basadas en el buen comportamiento y el respeto es la clave para mantener relaciones de calidad entre todos los miembros de la organización, desde los directivos hasta los administradores de menor nivel.

• Unidad de mando: Esto se refiere a la importancia de que cada empleado reciba las órdenes relativas a las tareas que debe realizar a partir de una única orden y explique los resultados de cada tarea a la misma persona. Recibir órdenes de diferentes personas puede dar lugar a confusiones y conflictos, que pueden evitarse si una sola persona las gestiona. El uso de una unidad de control facilita la asignación de responsabilidades y la atribución de fallos.

• Unidad de dirección: Esto implica concentración y unidad de actividad. Esto significa que todo tiene que trabajar hacia el mismo objetivo, que se detalla específicamente en el plan de acción. El personal directivo es el máximo responsable del plan y se encarga de supervisar el progreso de las tareas planificadas para alcanzar los objetivos especificados. En este caso, la disciplina y la organización del equipo son muy importantes.

• Subordinación de los intereses personales a los públicos: En cada tipo de empresa hay diferentes tipos de intereses, porque cada empleado tiene intereses específicos, pero no deben primar sobre los intereses de la empresa. La estrategia y el enfoque empresarial deben centrarse en los objetivos de la empresa y este principio debe ser respetado por todos los miembros, especialmente la dirección.

• Recompensa: Tener empleados motivados y plenamente productivos es muy importante. Las recompensas deben ser coherentes y justas para que todos estén satisfechos con su trabajo y, por tanto, sean más productivos. Hay dos tipos de recompensas, las económicas y las no económicas, las segundas se refieren a los ascensos, las recompensas, el reconocimiento del servicio y del esfuerzo y otros premios dentro de la empresa.

• Jerarquía: Fayol exigía que los mejores directivos recibieran el máximo respeto, estableciendo así una autoridad y una jerarquía muy claras en todos los niveles de la organización. Destaca la necesidad de un organigrama claro con niveles definidos en los que todos estén incluidos para comunicar siempre la información a las personas adecuadas y evitar errores de comunicación innecesarios.

• Centralización: La autoridad para la toma de decisiones debe distribuirse de forma equilibrada y coherente, especialmente en las grandes empresas con grandes negocios y personal. Para ello, Fayol propuso la centralización. Esto significa que ciertas autoridades están centralizadas en manos de la parte superior de la jerarquía. Sin embargo, según la estructura de cada entidad, puede ser necesario delegar esta autoridad. Para operar correctamente, es necesario mantener los privilegios en las manos en el nivel jerárquico correspondiente.

• Pedidos: Cada empleado debe disponer de los medios y recursos necesarios para realizar correctamente las tareas que se le asignen. Además, cada uno debe ocupar el puesto de trabajo que mejor se adapte a sus cualidades y capacidades. Y lo más importante, siempre es necesario mantener el orden en todos los niveles para garantizar un entorno de trabajo ideal y unas buenas condiciones.

• Justicia: Destaca que los trabajadores, independientemente de su función o origen, deben ser tratados siempre con justicia, amabilidad e igualdad de trato. Cada uno debe estar en el mejor lugar para ofrecer el máximo rendimiento y contribuir a mejorar los resultados. Todas las personas, subordinadas o no, tienen derecho a recibir un trato justo y equitativo.

• Estabilidad: Este principio básico se refiere a la importancia de la estabilidad, o profesionalidad, del personal. Señala que una alta rotación puede interferir en el buen funcionamiento del área y puede reducir significativamente la seguridad que siente una persona en el entorno de trabajo.

• Iniciativa: Esto fomenta claramente la importancia de la iniciativa de todos los empleados en el desempeño de sus funciones: la flexibilidad y la libertad para añadir valor a su trabajo. La tolerancia a los errores debe ser lo primero, porque todos somos humanos y somos capaces de cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerante con los posibles errores de imprenta.

• Amigos leales: En este caso, se fomenta el trabajo en equipo. Esto es importante para la colaboración y la participación en todos los aspectos de la empresa. Además, la unidad entre todos los miembros de la empresa es muy importante. De este modo, contribuye al desarrollo de una buena cultura empresarial y, en cierta medida, respalda la confianza que puedan tener unos y otros.

Los catorce principios básicos de Fayol exigían el desarrollo de prácticas de gestión correctas que siguen su fundamento hasta el día de hoy. Cada principio tiene en cuenta el factor humano como parte de una máquina que funciona correctamente. Esta idea es ahora muy familiar e innovadora y sigue estableciéndose como una de las premisas básicas de todas las empresas.

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

La Administración Científica Según Frederick Taylor | Definición

La Administración Científica Según Frederick Taylor | Definición

En el campo de la administración de empresas, Taylor es más conocido como el creador y promotor de un movimiento que ha sobrevivido hasta nuestros días: la gestión científica de la mano de obra. Esta filosofía, muy revolucionaria en su momento, está claramente definida y explicada por su autor en sus principios y fundamentos.

Revela la necesidad existente de realizar un estudio científico serio y detallado de las condiciones de trabajo que conduzca a una correcta organización científica, que a su vez permita obtener una mayor producción.

¿Qué es la gestión científica de la mano de obra?

Se define como una metodología basada en métodos científicos y en la legislación que permite evitar la pérdida de tiempo y dinero en el proceso de producción y aprovechar mejor la jornada laboral.

El objetivo básico es alcanzar el máximo nivel de productividad y, por tanto, de prosperidad. Para ello, se centra, entre otras cosas, en mejorar la preparación y la formación de la mano de obra, para que cada una sea más eficiente y competitiva.

El régimen no anima a los empresarios y a las empresas de nueva creación a alcanzar cuotas de producción a corto plazo, sino que supone que, aplicando esta teoría, se logrará el desarrollo de todas las áreas y componentes de la empresa. Esto ayudará a garantizar la prosperidad en el futuro.

Para los trabajadores, la aplicación de este método no significa conseguir un mayor salario en un corto periodo de tiempo, sino que anima y estimula a los trabajadores a ser mejores en su profesión. Formarse y mejorar cada día para aumentar la productividad y aprovechar al máximo el tiempo productivo. Todo ello manteniendo un alto nivel de calidad y eficiencia.

Problemas que pueden existir en su empresa

En el mundo empresarial, mucha gente tiene la idea errónea de que el aumento de la producción conduce a un aumento del desempleo. Por ello, algunos propietarios aplican sistemas de gestión que limitan la producción para que los trabajadores no cobren por su rendimiento.

En algunos casos, no se aprovechan las capacidades y habilidades de los trabajadores. En este caso, la dirección no está interesada en formar adecuadamente a los trabajadores ni en facilitar la formación continua.

Por ello, la gestión científica del trabajo desempeña un papel decisivo en la erradicación de estas dificultades. De este modo, se consigue la dirección correcta del proceso de producción y los trabajadores realizan sus tareas de forma óptima. Asimismo, se facilita una estrecha comunicación entre la administración y los trabajadores.

Principios de los métodos de gestión científica

El taylorismo define cuatro principios específicos que deben seguirse para dirigir una empresa con el fin de lograr un aumento de la producción minimizando los costes.

Estudio científico del trabajo

En esta fase, un equipo de expertos realiza un análisis detallado de las condiciones de trabajo y crea una definición de los métodos y estilos de trabajo y gestión. Asimismo, es una etapa adecuada para determinar los procesos más eficaces para el empresario y las tareas que debe realizar cada trabajador durante la jornada laboral.

Selección científica y formación de los trabajadores

Es aconsejable llevar a cabo un proceso de selección sistemático que tenga en cuenta las capacidades de los candidatos. De este modo, Taylor también determinó que el trabajador podía ser útil en un puesto concreto por sus conocimientos y habilidades.

Análisis científico de los puestos de trabajo y selección científica de los empleados

Este principio define la responsabilidad del trabajador de realizar actividades sobre la base de la ciencia, es decir, sobre la base de la observación y la medición constantes. Esto significa que tanto la dirección como los trabajadores deben estar dispuestos a cambiar sus metodologías y formas de trabajo, si es necesario.

Cooperación entre la dirección y los trabajadores

Esto no quiere decir que el último supuesto no sea importante. En cambio, es importante fomentar un clima favorable y unas relaciones de trabajo más sólidas. Esto da una dosis justa tanto del trabajo como de sus responsabilidades.

Idea general

Este enfoque no aboga por la abolición del principio unificador del mando. En cambio, lo hace mediante la implantación de un sistema de gestión plenamente operativo.

Taylor, por su parte, defendió la idea de que su método podía aplicarse a cualquier actividad humana sin aumentar el desempleo. En cambio, los trabajadores recibirían una mejor formación y salarios más altos.

Esta teoría pone de manifiesto la necesidad e importancia de integrar en la plantilla a trabajadores que sepan hacer bien su trabajo. Con el objetivo de proporcionarle los conocimientos y las herramientas necesarias que faciliten su futura formación y le permitan adoptar las habilidades

Asimismo, el trabajo en equipo es una prioridad. Mantener un conjunto claro de tareas para cada miembro y éstas deben estar estructuradas y organizadas adecuadamente. Además, cada miembro desempeña un papel fundamental en el rendimiento de la empresa.

Fundamentos de la gestión científica

Los principales fundamentos son los siguientes:

Identidad de intereses del empresario y de los trabajadores.

Este punto mantiene la idea de que el sistema de gestión debe centrarse en lograr la alianza deseada entre la máxima prosperidad que tanto el trabajador como el empresario quieren alcanzar. Mantiene la idea de que este estado de cosas es duradero y debe permanecer constante en el tiempo.

Además, no es contradictorio (como muchos piensan) y promueve la noción de que los intereses de los trabajadores y los empresarios deben ser similares. Además, fomenta los salarios más altos siempre que haya una producción de alta calidad.

Junto con lo anterior, es importante que los empresarios tengan una producción excelente a bajo coste y con el mínimo esfuerzo. Esto supone que los empleados deben prepararse y desarrollar constantemente sus capacidades. Una empresa ya no existe sin sus trabajadores.

Límites de producción

Para eliminar el retraso, es muy importante crear las condiciones necesarias para cada trabajo. Esto refuerza la relación que existe entre el empresario y la dirección, ya que es necesario que haya una estrecha comunicación y un control sobre las actividades que se realizan para que los trabajadores puedan dar lo mejor de sí mismos para cumplir el calendario establecido.

Otro aspecto que la industria debe eliminar está relacionado con la simulación sistemática del trabajo. Esto limita la velocidad a la que los trabajadores pueden desarrollar sus tareas y, por tanto, no aprovechan plenamente sus habilidades.

Suelen estimularse fijando un salario mínimo que debe pagarse en los días de trabajo, independientemente del rendimiento o de las tareas realizadas con éxito durante ese periodo.

Para que este problema no interfiera en la producción, todos los empresarios deben controlar la velocidad de los trabajadores en la realización de las tareas dándoles la remuneración más eficiente. Por lo tanto, es aconsejable establecer un sistema de pago por rendimiento.

Necesidad de un estudio científico de las condiciones de trabajo

Para optimizar los mecanismos y métodos de realización de las tareas, es necesario proporcionar una formación adecuada a los trabajadores. Esto fomenta la sustitución de los métodos empíricos, como la observación, por otros métodos científicos.

En el desarrollo del trabajo basado en las leyes científicas, las actividades y los procesos deben estar respaldados por la preparación previa de las condiciones ideales de empleo por parte del empresario. Esto facilita la ejecución de las tareas a realizar.

Por otro lado, lo ideal es que los trabajadores reciban instrucciones diarias de la dirección. Esto ayuda a eliminar las barreras que impiden alcanzar mayores niveles de productividad.

La necesidad de una gestión científica en la empresa

Implantar un sistema de gestión en una empresa es muy importante para lograr un alto nivel de producción, ya que facilita un buen intercambio entre las distintas entidades implicadas. Del mismo modo, fomenta el aumento de la producción a un menor coste.

Esto garantiza que los trabajadores reciban una formación continua que les permita aprovechar al máximo sus capacidades y mantenerlas actualizadas. Además, con este sistema, los trabajadores reciben una remuneración basada en su rendimiento laboral.

Aplicando este mecanismo de gestión, es muy posible que trabajadores y empresarios obtengan el bienestar que desean. Sin embargo, los resultados esperados dependen de varios factores. Sin embargo, cuando este método se aplica a una industria, el periodo de prosperidad debe ser más largo que el periodo de crisis.

Mezcla

La implantación de este sistema de gestión en la empresa es una situación en la que todos ganan, ya que promueve la cooperación y el uso correcto de métodos científicos en el proceso de desarrollo del producto final.

Los empresarios, por su parte, se benefician más porque se aseguran de que sus trabajadores reciban formación continua y evitan las simulaciones de trabajo. De ello podemos concluir que los resultados obtenidos son de mayor calidad y se consiguen en menos tiempo.

A partir de este punto de partida, los trabajadores también serán más débiles porque, además de recibir una mejor orientación por parte de la dirección, recibirán una formación evolutiva. Del mismo modo, su salario se ajustará a las tareas que pueda realizar en su jornada laboral.

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

Enfoque de Sistemas en la Administración | Definición

Enfoque de Sistemas en la Administración | Definición

Definición:

Se pueden encontrar diferentes definiciones de sistemas, pero hay que tener en cuenta que todas ellas se desarrollan de forma intuitiva para nuestra vida cotidiana, se puede tener una idea para describir un sistema como un conjunto de elementos comunes y que interactúan el objetivo. Todo sistema está formado por objetos o unidades que se agrupan para formar un conjunto lógico y funcional que es mayor que la suma de estas unidades.

El cuerpo humano es un sistema; se compone de órganos interrelacionados como los pulmones, el corazón, los músculos, etc., pero el cuerpo humano en su conjunto es ciertamente más que la suma de sus partes individuales.

Una empresa es un sistema, y sus partes están representadas por funciones como el marketing, las operaciones y las finanzas, pero la empresa como sistema puede lograr mayores resultados en su conjunto que cada una de sus partes individuales.

Ninguna función puede crear algo por sí sola. Una empresa no puede vender un producto que no puede fabricar. No tiene sentido crear un producto que no se puede vender. Cuando las distintas partes de un sistema trabajan juntas, se produce un efecto sinérgico: el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de esas partes.

Hay sistemas cuyos elementos y propósitos son muy diferentes, pero que tienen el mismo tipo de interacción, y se dice que estos tipos de sistemas son estructuralmente similares. Las conclusiones extraídas al estudiar uno de estos sistemas pueden aplicarse a otro.

Enfoque sistémico: Es un esquema metodológico que sirve de guía para resolver un problema, sobre todo para los problemas que surgen en la dirección o gestión de un sistema, lo que se posee y lo que se necesita, sus problemas, componentes y sus soluciones.

El enfoque sistémico es una actividad que determina los objetivos generales y la justificación de cada subsistema, las medidas de rendimiento y las normas con respecto a los objetivos generales, el conjunto completo de subsistemas y su planificación para un problema concreto.

El proceso de convertir las entradas (problemas) en productos (acciones planificadas) requiere la creación de una metodología organizada en tres grandes subsistemas.

• Formulación del problema
• Identificación y diseño de soluciones
• Gestión de resultados

Esto implica que las directrices básicas de trabajo son las siguientes:

1. Desarrollo de conceptos y pautas para el estudio de la realidad como sistema (formulación de modelos conceptuales).

Desarrollo de esquemas metodológicos para guiar el proceso de resolución de problemas en diferentes etapas.

3. el desarrollo de métodos y modelos para apoyar la toma de decisiones y obtener y analizar la información necesaria.

El enfoque sistémico pretende abordar los problemas cada vez más complejos provocados por la tecnología y las organizaciones modernas, problemas que escapan esencialmente a nuestra intuición y cuya estructura y procesos (subsistemas, relaciones, limitaciones del entorno, etc.) es esencial comprender. ).

La necesidad de un enfoque sistémico: una justificación común de la necesidad de un enfoque sistémico es señalar que hoy en día nos enfrentamos a múltiples problemas en la gestión de sistemas cada vez más complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema investigado están estrechamente relacionados, ya que el propio sistema interactúa en el entorno y con otros sistemas.

Un ejemplo es el transporte, cuyo estudio lleva a considerar no sólo las instalaciones, las infraestructuras, la demanda y las operaciones, sino también diversas variables ambientales como la tecnología, la contaminación, la regulación, la seguridad, la recalificación y el uso del suelo y la viabilidad financiera.

Algunos ejemplos de este tipo pueden ampliarse fácilmente (empresas, centros de abastecimiento o sistemas de información) y llevarse al nivel macro citando las estrechas relaciones que existen entre factores como la pobreza, la delincuencia, la educación, la salud y el empleo. Por ejemplo, la productividad, la inflación, los votos electorales, etc.

Proceso de resolución de problemas mediante un enfoque sistémico:.

Subsistema de formulación de problemas: su función es identificar los problemas actuales y los previsibles en el futuro, además de explicar por qué existen y por qué se entienden, dividido en.

• Planteamiento del problema.
• Investigación auténtica.
• Prescripción de la esperanza.
• Evaluación y diagnóstico.

Identificación de subsistemas y diseño de soluciones: el objetivo es proponer y determinar las posibles formas de intervención y proponer el programa, el presupuesto y los detalles de diseño necesarios para pasar a la fase de ejecución. Este punto puede dividirse en lo siguiente.

• Generación y evaluación de alternativas.
• Formación de la base estratégica.
• Desarrollo de soluciones.

Subsistema de gestión de resultados: todo plan o programa estratégico puede ser ajustado o reconsiderado al detectar errores, omisiones, cambios en el entorno, cambios en la estructura de valores, etc.

Y este punto se puede dividir de la siguiente manera

• Planificación del control.
• Evaluación de los resultados  y adaptación.

Cuestionario:

1. ¿Qué es un sistema?
2. ¿Qué entiende por enfoque sistémico?
3. ¿Qué utilidad tiene el enfoque sistémico?
4. ¿Se ilustra el uso del enfoque sistémico?

Bibliografía:

• Fuentes Zenón , Metodología de la Planeación Normativa. Cuaderno 1 de Planeación y Sistemas. DEPFI-UNAM División de Estudios de Posgrado, FI, UNAM.

• C. West Chuchman, El enfoque de sistemas para la Toma de Decisiones Edit. Diana, 1993

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia Según William Edwards Deming

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia Según William Edwards Deming

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y netamente gestión mala”. Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo.

La intensa vida de William Deming como visionario del management fue descrita en un post anterior dedicado a Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total y en éste me centro en las enfermedades de la gerencia.

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De esta manera, comenzó a identificar las principales excusas en las que se refugian los malos administradores.

Aquí tenéis las 7 Enfermedades en una presentación que he realizado; también os invito a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, de William Deming from José Carlos Vicente Díaz

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:

1. La falta de perseverancia en los objetivos

• La Misión de una empresa debe fijarse con claridad.
• Los proyectos estratégicos a largo plazo no se deben abandonar por apresurarse en alcanzar los logros del corto plazo.
• Cuando se tiene un rumbo, tenemos que mantenerlo; si no, se envían mensajes que contradicen a los que laboran en la empresa.

Ausencia de un rumbo claro

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo 

• Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
• Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
• Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.

Los árboles no dejan ver el bosque

3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultados

• Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.
• Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
• Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.

Asumir los errores propios

4. Movilidad de la gerencia

• La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.
• Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.
• La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.

No implicarse a largo plazo

5. Dirigir basándose sólo en las cifras visibles

• Las cifras más importantes son las que no se ven.
• La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
• Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...
• Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

Ver sólo números

6. Costes médicos excesivos

• El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
• Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.
• Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.

Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Excesivos costes de garantía

• Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.
• La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
• Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).
• Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.

Los fallos cuestan muy caros

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

Entorno Empresarial | Definición, Tipos y Ejemplos

Entorno Empresarial | Definición, Tipos y Ejemplos

Definición :

El entorno empresarial es un conjunto de factores que afectan a las actividades de una empresa. Pueden tener un origen interno o externo y son de distinta naturaleza.

El entorno empresarial incluye todas las variables que pueden afectar directa o indirectamente a la organización y que ésta necesita para funcionar.

Este entorno también se caracteriza por los cambios en el tiempo y es difícil de predecir. Por ejemplo, antes de que entre en funcionamiento un nuevo gobierno, el marco legal con el que trabajará la empresa puede ser diferente.

Tipos de entorno empresarial

Hay dos tipos principales de entorno empresarial

Entorno general o macroeconómico: Se trata de un conjunto de factores externos que afectan a la empresa y que, por tanto, escapan al control de la misma. Las principales son las siguientes

Factores económicos: Se refieren a indicadores como la inflación, el empleo y el producto interior bruto (PIB).

Factores socio culturales: Las peculiaridades de la población, sus hábitos y todo lo que engloba su cultura.

Factores jurídicos: Se refieren al marco jurídico por el que se rigen los accionistas de la empresa. Determina los beneficios que deben recibir los empleados de la empresa, por ejemplo, los períodos de vacaciones.

Factores tecnológicos: Son las innovaciones que se desarrollan en el mercado y que afectan a las actividades de la empresa, como Internet.

Factores medioambientales: Son los ecosistemas en los que opera la empresa y que pueden sufrir la contaminación causada por las actividades de la empresa.

Entorno específico o microentorno: Son los factores más cercanos a la empresa y sobre los que ésta tiene cierto control. Destacan los siguientes puntos

Clientes: Son las personas que compran los productos desarrollados por la empresa.

Proveedores: Son las personas que suministran a la empresa los insumos necesarios para su proceso de producción.

Competidores: Son las empresas que ofrecen los mismos productos que la empresa o sus sustitutos.

Instituciones financieras: Son las instituciones en las que la empresa puede apoyarse para financiarse.

Mercado de trabajo: Es el capital humano disponible y la empresa tiene que elegir a los trabajadores entre él. En este sentido, el coste de la mano de obra es importante, y su calificación es la que requiere la organización.

Autoridades: Se refiere a los gobiernos y autoridades elegidos por el pueblo y responsables de la supervisión del país, región o zona.

Comunidad: Es el entorno social en el que se desarrollan las actividades de la empresa.

EJEMPLO DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA

Análisis del Entorno de Coca-Cola Company

Un análisis del entorno micro y macro de la Compañía Coca-Cola probablemente nunca terminará porque es una empresa muy antigua y está presente en muchos países. Por lo tanto, solo se mostrarán algunos factores.

1. Factores demográficos

La demografía tiene en cuenta aspectos como los nacimientos, la mortalidad y las pirámides de edad. En la década de 1950, la tasa de mortalidad infantil disminuyó, lo que requirió la incorporación de inmigrantes, lo que provocó un aumento de la población. Coca-Cola aprovecha esta situación dirigiéndose a los jóvenes en su publicidad.

2. Valores de la empresa

Coca-Cola siempre ha sabido utilizar este factor y relacionarlo con la calidad. Por ejemplo, en la década de 1970, cuando el racismo en los EE. UU. Había disminuido significativamente, comenzaron a incorporar personas de color en su publicidad. Si está interesado en este tema, consulte esta publicación sobre marketing social.

3. Factores del ciclo económico

En la década de 1990 del siglo XX, el crecimiento económico mundial fue lento. Coca-Cola subió muy poco sus precios durante ese período. Desde 2000 hasta el inicio de la crisis financiera alrededor de 2008, sucedería lo contrario. Durante ese período, la empresa subió los precios aún más.

4. Clientes

Actualmente, mirando el microambiente, Coca-Cola ha logrado una de las cosas más difíciles. Es llegar a todo tipo de audiencia de prácticamente todas las edades y países del mundo. La realidad es que esto no es algo al alcance de todas las empresas, por eso hablamos constantemente de la importancia de ...

• Segmenta tu mercado.
• Establece una estrategia de marketing directo.
• Desarrolle relaciones estrechas con los clientes.

En este punto, con la excepción de empresas multinacionales como Coca-Cola (lo que no significa que no haya segmentación), la clave está en definir con mucha claridad quién es su público objetivo.

5. Proveedores

La calidad de los productos externos es muy importante porque sus productos dependen de ella. Por tanto, Coca-Cola exige a sus proveedores unos estándares de calidad muy claros.

6. Competencia

Coca-Cola supera a Pepsi en la mayoría de los países, lo que significa que no tiene rival. En cualquier caso, una de las formas en que ha tenido que liderar el mercado es abriendo plantas de producción en muchos países del mundo.

Análisis ambiental de Bimbo

Un factor macro ambiental que Bimbo siempre tiene en cuenta es el estilo de vida y sus cambios. Su evolución se basa fuertemente en este factor. En los últimos años, el auge de la alimentación y los hábitos alimentarios saludables es evidente. Bimbo se ha enfocado en brindar productos que estén en armonía con una vida saludable. Para ello, ha reducido el contenido de sal y azúcar de sus productos. También ha aumentado la cantidad de productos que se pueden incorporar a las dietas de adelgazamiento, como panes ligeros, panes integrales y panes de semillas. Bimbo también se caracteriza por su respeto al medio ambiente de acuerdo con las preocupaciones existentes a escala mundial. Para ello, la empresa ha incorporado un sistema de gestión ambiental. El proceso se caracteriza por el reciclaje, la conservación del agua y la energía.

¿Cuál es su análisis del entorno empresarial?

Un entorno empresarial implica un análisis profundo que puede no realizarse con el detalle necesario. Esperamos poder ayudarte a considerar su importancia y saber cómo abordarla. ¿Ha aplicado alguna vez el análisis PEST? Si tiene alguna sugerencia que considere relevante para el análisis ambiental de su empresa, no dude en compartirla en la sección de comentarios.

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

Ética y La Responsabilidad Social

Ética y La Responsabilidad Social

La responsabilidad social es una teoría ética que afirma que los individuos son responsables de cumplir con sus deberes cívicos y que sus acciones deben beneficiar a la sociedad en su conjunto. Por tanto, debe haber un equilibrio entre el crecimiento económico y el bienestar social y medioambiental. Una vez que se mantiene este equilibrio, se logra la responsabilidad social.

¿Qué significa ser socialmente responsable y ético?

La teoría de la responsabilidad social se basa en un sistema de ética, en el que las decisiones y acciones deben ser examinadas éticamente antes de proceder. Si una acción o decisión causa daño a la sociedad o al medio ambiente, se considera socialmente irresponsable.

Los valores morales inherentes a una sociedad crean una distinción entre el bien y el mal. Así, se cree que la justicia social es "correcta" (en la mayoría de los casos), pero en muchos casos esta "justicia" no existe. Todos los individuos tienen la responsabilidad de actuar de forma beneficiosa tanto para la sociedad como para el individuo.

Vea cómo la justicia social y la justicia medioambiental están intrínsecamente interconectadas.

Ética personal: se refiere a las normas por las que un individuo conduce su vida personal.

Ética contable: se refiere a las normas que guían el comportamiento profesional de los contables.

Ética empresarial: tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene muchos aspectos como las expectativas sociales, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del consumidor, el comportamiento de las empresas y en el extranjero.

El comportamiento ético es lo que la sociedad considera "correcto" o "bueno" con referencia a las normas morales vigentes. 

¿Cuándo se aplica la responsabilidad social y la ética?

La teoría de la responsabilidad social y la ética se aplica tanto a las capacidades individuales como a las grupales. Debe incorporarse a las acciones/decisiones cotidianas, especialmente a las que afectan a otras personas y al medio ambiente. En la capacidad del grupo más grande, el código de responsabilidad social y ética se aplica dentro de ese grupo, así como durante las interacciones con otro grupo o individuo.

Las empresas han desarrollado un sistema de responsabilidad social adaptado al entorno corporativo. Cuando se mantiene la responsabilidad social en una empresa, los empleados y el medio ambiente se mantienen a la par de la economía de la empresa. Mantener la responsabilidad social en una empresa protege la integridad de la sociedad y el medio ambiente.

A menudo, las implicaciones éticas de una decisión/acción se pasan por alto en favor del beneficio personal, y el beneficio suele ser importante. Esto se ve a menudo en las empresas que tratan de engañar a la normativa medioambiental. Cuando esto ocurre, es necesaria la interferencia del gobierno.

Por desgracia, las empresas estadounidenses no suelen practicar la responsabilidad social y la ética más allá de las fronteras de Estados Unidos, lo que dificulta la regulación.

Alianza Pachamama

La Alianza Pachamama es una organización que busca inculcar la responsabilidad social en el mundo industrializado o "moderno". Nuestra colaboración con el pueblo indígena achuara de Ecuador comenzó cuando reconocieron la amenaza inminente de las perforaciones petrolíferas en sus hogares. Escondida en lo más profundo de la selva amazónica, esta tribu ha habitado la región durante miles de años y corre el riesgo de ser completamente destruida.

El objetivo de la Alianza Pachamama es devolver el sentido de la toma de decisiones activa a las personas y empresas del mundo moderno. Hoy, el pueblo achuara y sus hogares están en peligro por nuestra dependencia del petróleo. Esta adicción es el resultado de un sistema de creencias equivocado que ignora el medio ambiente, sus habitantes y las consecuencias de nuestros actos. Para que los achuar sobrevivan a esta amenaza, es esencial un cambio en esta mentalidad universal. Para ello, la responsabilidad social de la pandemia es esencial. 

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉

14 Principios de Deming

14 Principios de Deming

Analicemos los catorce puntos que propuso W.Edwars Deming, uno de los líderes del movimiento en pro a la calidad, como forma para los altos mandos. ¿ puede usted identificar que función o funciones (planificación, organización, dirección o control) está tras cada uno de los puntos?

1.-Conseguir acción  en el propósito de mejorar los productos y servicios.

W.Edwars Deming sugiere una nueva definición para la función de una empresa, no sólo es ganar dinero sino mantener el negocio y brindar  empleo por medio de la renovación, investigación, mejora constante y el mantenimiento. Este principio será siempre valido para toda la vida, pues al mejorar el producto y servicio esto se volverá inacabable y a la vez será beneficioso para la empresa

.

2.-Adoptar una nueva filosofía.

W.Edwars Deming  sugiere este principio para no permitir imperfección en el producto también no permitir una mala atención en el servicio, ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se  destacar en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la perfección constante se debe establecer uno de los principios de la ISSO 9000  que es  (la mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta), se debe aceptar como una filosofía propia y adoptarla a todas las operaciones de la empresa, y no buscar afanosamente fuera de  la organización una filosofía  tras otro.

3.-Dejar de depender de las inspecciones masivas.

Muchas empresas antiguas inspeccionan un producto cuando este sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, estos productos defectuosos lo desechan o lo reelaboran. Estas prácticas resultan pérdidas costosas . En realidad, la empresa está pagando a los trabajadores para que haga defectos y luego lo corrijan. La calidad no se origina de la inspección, sino de la mejora del proceso.

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. 

Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿Cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.-Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio.

En la mayoría de las empresas los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar proveedores de menor precio. Eso, frecuentemente conduce a abastecerse de productos de mala calidad. En lugar de esto, los compradores deben buscar productos de mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículos.

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

5.-Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de producción y de los servicios a los clientes.

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.-Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propio proceso, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

La organización debe:

• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7.-Instituir el liderazgo.

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual.

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.-Acabar con  el miedo.

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. 

Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.-Desaparecer los obstáculos entre las áreas administrativas.

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. 

Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10.-Eliminar los lemas, insultos y objetivos destinados a los trabajadores.

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. 

Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.-Eliminar las cuotas numéricas.

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de in eficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.-Desaparecer los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. 

Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13.-Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitación.

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.-Tomar medidas para lograr la transformación.

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultaría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

Estos son los puntos que W.Edwars Deming propuso también siguen sus libros y sus artículos han defendido a la “ calidad” ejemplo dos a eso desde hace décadas, W.Edwars Deming fue durante muchos años casi como un desconocido en Estados Unidos, su propio país natal.

 👈ATRAS          INDICE          SIGUIENTE👉