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Una empresa puede tener buenos productos, trabajadores capacitados e incluso suficientes recursos económicos y, aun así, presentar problemas que terminan afectando sus resultados.
¿Por qué sucede esto?
A veces buscamos la explicación en los trabajadores, en la competencia o en las ventas. Sin embargo, algunos de los problemas más graves pueden encontrarse en la propia forma en que una organización es dirigida.
W. Edwards Deming, reconocido por sus aportes a la gestión de la calidad, identificó una serie de problemas administrativos a los que denominó “las siete enfermedades mortales”. Con esta expresión se refería a prácticas de gestión capaces de perjudicar seriamente el desempeño y la supervivencia de una organización.
Aunque estas ideas fueron desarrolladas hace varias décadas, muchas siguen siendo fáciles de reconocer en empresas actuales.
Imaginemos, por ejemplo, un negocio donde cada mes cambian las prioridades, los gerentes solamente se preocupan por los resultados inmediatos, existe una alta rotación de directivos y todas las decisiones se toman mirando únicamente cifras.
Probablemente exista un problema que va más allá del trabajo de un empleado.
Veamos cuáles son las 7 enfermedades mortales de la gerencia según Deming, qué significan y cómo podemos reconocerlas mediante ejemplos.
¿Quién fue W. Edwards Deming?
William Edwards Deming fue un estadístico, profesor y consultor estadounidense que tuvo una importante influencia en el desarrollo de los métodos modernos de gestión y mejora de la calidad.
Uno de los aspectos centrales de su pensamiento fue comprender que la calidad no depende solamente de inspeccionar un producto cuando ya está terminado.
También depende de cómo se diseñan, administran y mejoran los procesos de una organización.
Esta perspectiva cambia bastante la manera de analizar los problemas empresariales.
Supongamos que en una fábrica aparecen constantemente productos defectuosos.
Una respuesta sencilla sería culpar al trabajador que los fabrica.
Pero un administrador debería hacer más preguntas:
¿La maquinaria funciona correctamente? ¿El trabajador recibió capacitación? ¿Los materiales son adecuados? ¿El procedimiento está bien diseñado? ¿Los objetivos son realistas? ¿Existe suficiente tiempo para realizar correctamente el trabajo?
Deming puso especial atención en este tipo de problemas relacionados con los sistemas y la dirección.
Dentro de ese pensamiento encontramos sus famosas siete enfermedades mortales de la gerencia.
¿Qué son las 7 enfermedades mortales de la gerencia?
Son problemas o prácticas administrativas que Deming consideraba especialmente perjudiciales para las organizaciones.
Las siete son:
1. Falta de constancia en el propósito.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación por desempeño, calificación de méritos o revisión anual.
4. Movilidad de la alta dirección.
5. Administrar una empresa basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de responsabilidad y garantías legales.
Las primeras cinco pueden entenderse fácilmente dentro de organizaciones de muchos países. Las dos últimas estuvieron especialmente relacionadas con el contexto empresarial estadounidense analizado por Deming.
Ahora veamos qué significa cada una.
1. Falta de constancia en el propósito
Una empresa necesita saber hacia dónde quiere ir.
Parece evidente, pero en la práctica no siempre sucede.
Algunas organizaciones cambian constantemente de prioridades. Hoy quieren mejorar la calidad, mañana solamente quieren reducir costos y la semana siguiente abandonan ambas cosas para concentrarse en otra iniciativa.
Cuando esto ocurre continuamente, los trabajadores pueden terminar preguntándose:
“¿Cuál es realmente la prioridad de la empresa?”
Deming consideraba fundamental mantener una constancia en el propósito, especialmente cuando se trata de mejorar productos, servicios y procesos pensando en la permanencia de la organización.
Ejemplo sencillo
Imaginemos un restaurante cuyo propietario anuncia: “A partir de ahora nuestra prioridad será ofrecer la mejor atención del barrio”.
Comienza a capacitar a los trabajadores y mejorar determinados procesos.
Dos semanas después abandona el proyecto porque quiere reducir todos los gastos.
Al mes siguiente cambia nuevamente la estrategia.
El problema no consiste en modificar una decisión cuando las circunstancias lo requieren. Las empresas necesitan adaptarse.
El problema aparece cuando no existe una dirección suficientemente clara y estable.
Una organización necesita objetivos de largo plazo que orienten sus decisiones.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo
Toda empresa necesita resultados económicos para mantenerse.
Deming no estaba diciendo que obtener ganancias fuera malo.
El problema aparece cuando el resultado inmediato se convierte en la única preocupación de la dirección.
Una decisión puede mejorar los números de este mes y perjudicar a la empresa durante los próximos años.
Un ejemplo
Supongamos que una fábrica necesita realizar mantenimiento preventivo a sus máquinas.
El gerente decide suspenderlo para reducir gastos.
Este mes los costos disminuyen y los resultados financieros parecen mejores.
Pero unos meses después una máquina importante falla y la producción debe detenerse.
El ahorro inicial termina provocando un costo mucho mayor.
Lo mismo puede suceder cuando una empresa reduce capacitación, utiliza materiales de menor calidad o elimina personal indispensable únicamente para mejorar rápidamente determinados indicadores.
Lo barato hoy puede resultar muy caro mañana.
Una buena gerencia necesita equilibrar los resultados actuales con la sostenibilidad futura.
3. Evaluación del desempeño y calificación por méritos
Esta probablemente sea una de las ideas de Deming que más discusión puede generar.
Muchas organizaciones evalúan individualmente a sus trabajadores para decidir promociones, bonificaciones o reconocimientos.
¿Por qué Deming veía problemas en este sistema?
Porque el rendimiento de una persona no depende exclusivamente de ella.
También puede depender del sistema en el que trabaja.
Imaginemos dos vendedores.
El primero recibe una zona con muchos clientes habituales, buenos productos disponibles y apoyo constante.
El segundo recibe una zona complicada, tiene problemas frecuentes de inventario y además utiliza un sistema informático que falla.
Al terminar el año, el primero vendió mucho más.
Si solamente observamos el resultado final podríamos concluir:
“El primero es excelente y el segundo es malo”.
Pero esa comparación puede ignorar las condiciones en las que trabajaron.
Esto no significa que las empresas nunca deban revisar el desempeño.
La enseñanza importante es que no debemos atribuir automáticamente todos los resultados a la capacidad individual de una persona sin analizar el sistema.
4. Movilidad de la alta dirección
Imaginemos una empresa que cambia de gerente constantemente.
Llega un gerente y establece una estrategia.
Seis meses después se marcha.
Llega otro, elimina lo anterior y comienza un nuevo proyecto.
Un año después vuelve a cambiar la dirección.
¿Qué puede ocurrir?
Los proyectos de largo plazo difícilmente llegan a madurar.
Además, cada nuevo responsable necesita tiempo para comprender a los trabajadores, clientes, procesos, proveedores y problemas de la organización.
Por eso Deming consideraba la movilidad excesiva de la gerencia como otra enfermedad.
La experiencia acumulada dentro de una organización tiene valor.
Esto tampoco significa que un gerente deba permanecer eternamente en su puesto.
Cambiar una dirección deficiente puede ser necesario.
El problema aparece cuando existe una rotación tan elevada que resulta difícil mantener estrategias y proyectos a largo plazo.
5. Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles
Los números son fundamentales para administrar.
Ventas, costos, rentabilidad, productividad, inventarios y flujo de efectivo proporcionan información indispensable.
Pero existe un peligro:
creer que todo lo importante puede observarse inmediatamente en una hoja de cálculo.
Hay elementos valiosos que son difíciles de expresar mediante una cifra exacta.
Por ejemplo:
- confianza de los clientes;
- conocimientos acumulados por los trabajadores;
- reputación de la empresa;
- calidad del liderazgo;
- relaciones con proveedores;
- capacidad de innovación;
- experiencia del equipo.
Imaginemos que una empresa despide a un trabajador experimentado porque observa solamente su costo salarial.
En la hoja de cálculo aparece inmediatamente un ahorro.
Pero quizá esa persona conocía perfectamente a los clientes, capacitaba informalmente a compañeros nuevos y sabía solucionar problemas que otros desconocían.
Ese conocimiento también tenía valor, aunque no apareciera claramente en los estados financieros.
La enseñanza de Deming no consiste en ignorar los números.
Todo lo contrario.
Consiste en comprender que los números necesitan contexto.
6. Costos médicos excesivos
Esta enfermedad se encuentra especialmente relacionada con el contexto estadounidense en el que Deming desarrolló sus observaciones.
Los elevados costos asociados a la atención médica de los trabajadores podían convertirse en una carga importante para las empresas.
¿Por qué incluir esto dentro de las enfermedades de la gerencia?
Porque determinados costos externos pueden afectar la competitividad y funcionamiento de una organización.
Actualmente esta idea también puede llevarnos a una reflexión más amplia sobre la relación entre condiciones de trabajo, bienestar de los trabajadores y costos empresariales.
Una empresa que descuida la seguridad y las condiciones laborales puede terminar enfrentando ausencias, accidentes, rotación y otros problemas.
Por supuesto, los sistemas sanitarios y las responsabilidades empresariales son diferentes dependiendo de cada país.
Por eso esta sexta enfermedad debe comprenderse dentro de su contexto histórico y económico.
7. Costos excesivos de responsabilidad y garantías legales
La última enfermedad identificada por Deming también estaba fuertemente relacionada con la realidad empresarial estadounidense.
Se refería especialmente a los elevados costos derivados de responsabilidades legales y determinados seguros.
Un entorno con altos costos legales puede obligar a las empresas a destinar recursos considerables a protegerse frente a posibles reclamaciones.
Sin embargo, también podemos extraer una enseñanza administrativa más general.
Una empresa necesita gestionar correctamente sus riesgos.
La mala calidad de un producto, incumplir normas de seguridad o actuar irresponsablemente puede provocar reclamaciones, pérdida de clientes y problemas legales.
Por eso prevenir problemas suele ser mejor que intentar solucionarlos cuando el daño ya ocurrió.
Un ejemplo práctico de las enfermedades de Deming
Imaginemos una pequeña empresa que fabrica muebles.
Durante varios meses sus ventas comienzan a disminuir.
El gerente necesita mejorar rápidamente los resultados y decide reducir costos.
Elimina parte del mantenimiento de las máquinas, compra materiales más baratos y suspende la capacitación.
Al principio los números mejoran.
Sin embargo, poco después comienzan las reclamaciones de clientes.
Los trabajadores tienen más dificultades para fabricar los productos y aparecen retrasos.
El gerente comienza entonces a evaluar individualmente a cada trabajador y culpa a quienes producen menos.
Algunos trabajadores experimentados deciden marcharse.
Finalmente, la empresa termina con menores costos en determinadas áreas, pero también con peor calidad, trabajadores descontentos y clientes insatisfechos.
Este ejemplo reúne varias ideas de Deming.
El problema no puede solucionarse simplemente diciéndoles a los trabajadores:
“Esfuércense más”.
La gerencia necesita analizar el sistema completo.
¿Qué pueden aprender las empresas actuales de Deming?
Aunque las siete enfermedades fueron planteadas hace décadas, varias de sus ideas siguen resultando útiles.
Una de las enseñanzas más importantes es no administrar mirando únicamente el resultado inmediato.
Una organización necesita pensar en su futuro.
También necesita comprender que muchos problemas no dependen solamente de las personas, sino de los procesos y sistemas en los que esas personas trabajan.
Esto implica que cuando aparece un problema, un gerente debería evitar buscar inmediatamente a quién culpar.
Primero conviene preguntar:
¿Qué está provocando este resultado?
Tal vez exista una persona que cometió un error.
Pero también podría existir un procedimiento mal diseñado, capacitación insuficiente, información incorrecta o herramientas inadecuadas.
Deming y la mejora continua
Las enfermedades mortales de la gerencia tienen sentido dentro de una idea mucho más amplia: mejorar continuamente la organización.
Una empresa no debería esperar a que aparezca una crisis para comenzar a revisar sus procesos.
Puede observar resultados, detectar problemas, aprender de ellos e introducir mejoras de manera constante.
Pensemos nuevamente en un restaurante.
Si cada semana aparecen errores en los pedidos, simplemente culpar al camarero probablemente no solucione el problema.
Quizá cocina recibe órdenes poco claras.
Tal vez el sistema de pedidos está mal diseñado.
O puede que los trabajadores nuevos no estén recibiendo capacitación suficiente.
Un administrador que piensa en términos de mejora intenta encontrar la causa del problema, no solamente su consecuencia.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las 7 enfermedades mortales de Deming?
Son la falta de constancia en el propósito, el énfasis en las ganancias a corto plazo, las evaluaciones de desempeño por méritos, la movilidad de la dirección, administrar únicamente mediante cifras visibles, los costos médicos excesivos y los elevados costos de responsabilidad legal.
¿Por qué Deming las llamó enfermedades mortales?
Porque consideraba que podían afectar seriamente la capacidad de una organización para mejorar, competir y mantenerse en el largo plazo.
¿Qué criticaba Deming de las evaluaciones de desempeño?
Principalmente que podían atribuir a una persona resultados que también estaban determinados por el sistema, los procesos y las condiciones en las que realizaba su trabajo.
¿Deming estaba en contra de utilizar datos?
No. Su pensamiento dio una enorme importancia al análisis y a la medición. La crítica se dirige a administrar únicamente mediante cifras visibles, ignorando otros elementos importantes de la organización.
¿Las siete enfermedades todavía son aplicables?
Varias de ellas pueden aplicarse a organizaciones actuales, especialmente las relacionadas con visión de largo plazo, gestión de personas, continuidad administrativa y toma de decisiones. Las relacionadas con costos médicos y legales deben interpretarse considerando el contexto estadounidense en el que fueron planteadas.
Conclusión
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia de W. Edwards Deming nos dejan una enseñanza que va mucho más allá de la gestión de calidad.
Una empresa puede obtener buenos resultados durante un mes y estar tomando decisiones que perjudicarán su futuro.
También puede culpar constantemente a sus trabajadores cuando el verdadero problema se encuentra en la manera en que está organizado el trabajo.
Por eso administrar no consiste únicamente en revisar ventas, reducir costos o exigir resultados.
También significa crear sistemas capaces de mejorar, aprender y mantenerse en el tiempo.
Para un estudiante de administración, esta idea es especialmente valiosa.
Cuando aparezca un problema dentro de una organización, antes de preguntar:
“¿Quién tuvo la culpa?”
puede resultar mucho más útil comenzar preguntando:
“¿Qué está fallando en nuestro sistema y cómo podemos mejorarlo?”
Esa diferencia representa buena parte de la filosofía administrativa que Deming intentó transmitir.
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